Om våra invanda tankemönster, adaptiv förändring och förmågan att vidga vårt handlingsutrymme.
Vi har nog alla varit där. Vi vet vad vi borde göra, men av någon anledning gör vi det inte.
Vi vet att vi behöver ta det där svåra samtalet, men skjuter upp det. Vi förstår betydelsen av att delegera, men fortsätter att göra saker själva. Vi vill visa tillit, men märker att vi ändå försöker kontrollera detaljerna. Eller så vet vi att vi behöver sätta gränser, men säger ja när vi egentligen borde säga nej.
Det märkliga är att det sällan handlar om att vi saknar kunskap. Vi kan mycket väl förstå vad som behöver göras och varför. Ändå fortsätter vi att agera på sätt som ibland motverkar det vi vill åstadkomma.
Vad är det egentligen som händer mellan det vi vet och det vi faktiskt gör?
Jag tror att den frågan är central för att förstå både självledarskap och ledarskap av andra.
Att leda i en värld som inte står stilla
Vi lever i en tid där förändringar sker snabbt, där framtiden är svår att förutse och där de frågor vi behöver hantera blir alltmer komplexa.
Ett begrepp som används för att beskriva detta är VUCA. Det står för Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity – på svenska föränderlighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet.
Föränderlighet innebär att förutsättningar snabbt kan skifta. Osäkerhet handlar om svårigheten att förutse vad som kommer att hända. Komplexitet beskriver hur många faktorer samspelar och påverkar varandra, medan tvetydighet innebär att samma situation kan tolkas på olika sätt och sakna självklara svar.
Digitalisering, artificiell intelligens och en allt snabbare förändringstakt gör dessa förhållanden särskilt påtagliga.
Samtidigt har vi människor ett grundläggande behov av trygghet, förutsägbarhet och kontroll. Vi använder våra erfarenheter för att förstå världen och skapa ordning i det som händer omkring oss.
Här uppstår en intressant motsättning. Omvärlden kräver att vi tänker nytt, omprövar och anpassar oss, samtidigt som våra invanda reaktioner ofta drar oss mot det välbekanta.
Det är därför VUCA inte bara handlar om vad som händer omkring oss. Det handlar också om vad som händer inom oss när förutsättningarna förändras.
Och kanske är det just där en av ledarskapets största utmaningar finns.
När våra invanda mönster börjar styra oss
I boken Future-Proofing Leadership beskriver Rosie Ward sju återkommande självbegränsande tankemönster som kan påverka hur vi tänker, känner och agerar.
Det handlar inte om personlighetstyper eller diagnoser, utan om invanda och ofta självskyddande sätt att hantera situationer som väcker osäkerhet eller obehag.
Ward beskriver bland annat överpresteraren, som kopplar sitt värde till prestationer och därför tar på sig alltmer ansvar. Perfektionisten, som ställer orimligt höga krav på sig själv och har svårt att acceptera misstag. Kontrollmänniskan, som försöker skapa trygghet genom att ha kontroll över det som händer.
Vi möter också bekräftelsesökaren, som har svårt att säga nej av rädsla för att göra andra besvikna, och den tystlåtna, som undviker att uttrycka sin mening för att bevara harmoni. Självuppoffraren tar på sig ansvar och belastning snarare än att be om hjälp, medan fasaden handlar om att dölja delar av sig själv av rädsla för att inte vara tillräcklig.
Gemensamt för dessa mönster är att de ofta har en begriplig utgångspunkt. Vi vill bli accepterade, känna oss kompetenta, undvika misslyckanden eller skapa trygghet.
Problemet uppstår när dessa behov får styra vårt agerande utan att vi är medvetna om det.
En ledare som undviker konflikter kan uppfattas som omtänksam, men samtidigt lämna viktiga frågor olösta. En ledare som tar stort ansvar kan vara uppskattad och effektiv, men samtidigt begränsa medarbetarnas möjlighet att växa. En ledare som eftersträvar kvalitet kan skapa goda resultat, men också en kultur där människor blir rädda för att göra fel.
Det som till en början framstår som en styrka kan alltså under vissa omständigheter bli en begränsning.
Det är normalt att bry sig om vad andra tycker, men när vi definieras av det tappar vi vår förmåga att leda både oss själva och andra.
För mig fångar den formuleringen något väsentligt.
Att bry sig om människor är en grundläggande del av gott ledarskap. Men om vårt behov av att bli uppskattade, ha kontroll eller undvika misslyckanden blir viktigare än det uppdrag vi ska utföra, riskerar vi att börja leda utifrån våra egna skyddsbehov.
Då begränsas också vår förmåga att välja hur vi vill agera.
Varför mer kunskap inte alltid hjälper
Mycket ledarskapsutveckling bygger på tanken att vi behöver tillföra kunskap, metoder och verktyg.
Vi lär oss modeller för kommunikation, tränar samtalsteknik, utvecklar rutiner för delegering och får verktyg för att hantera konflikter.
Det är naturligtvis viktigt. Men det finns en avgörande skillnad mellan att förstå hur något ska göras och att faktiskt kunna göra det när situationen blir utmanande.
Tänk dig en ledare som har lärt sig en modell för svåra samtal. Ledaren vet hur samtalet ska struktureras, hur frågor kan formuleras och hur återkoppling kan ges på ett konstruktivt sätt.
Ändå blir samtalet inte av.
Varför?
Kanske därför att ledaren är rädd för att skada relationen. Kanske finns en föreställning om att en bra ledare ska vara omtyckt av alla. Eller en oro för att inte kunna hantera de känslor som samtalet kan väcka.
Då är problemet inte i första hand brist på samtalsteknik.
Problemet handlar om något djupare.
Här blir skillnaden mellan teknisk och adaptiv förändring viktig.
Teknisk förändring handlar om att utveckla kunskap, metoder, strukturer eller arbetssätt. Vi lär oss något nytt eller organiserar arbetet annorlunda.
Adaptiv förändring innebär att vi också behöver ompröva invanda föreställningar, värderingar och beteenden som påverkar vårt sätt att agera.
Den tekniska förändringen kan ge oss verktyget. Den adaptiva förändringen kan göra det möjligt att använda verktyget.
Det innebär inte att teknisk och adaptiv förändring är motsatser. Tvärtom behöver de ofta samspela.
Men om vi bara tillför nya metoder utan att förstå vad som hindrar oss från att använda dem riskerar vi att fortsätta göra som vi alltid har gjort.
Handlingsutrymme – vad är det som gör ett annat agerande möjligt?
Det är här jag vill föra in begreppet handlingsutrymme.
Jag använder handlingsutrymme för att beskriva vår förmåga och våra möjligheter att uppfatta, överväga och välja olika sätt att agera i en situation.
Det handlar alltså inte enbart om vilket mandat vi har eller vilka beslut vi formellt får fatta. Det handlar också om vilka möjligheter vi själva uppfattar, vilka känslor vi kan hantera och vilka förutsättningar sammanhanget ger oss.
Jag brukar skilja mellan tre dimensioner av handlingsutrymme.
Kognitivt och erfarenhetsmässigt handlingsutrymme
Våra erfarenheter, föreställningar och mentala modeller påverkar hur vi tolkar det som händer omkring oss.
Vi ser inte verkligheten helt objektivt. Vi tolkar den utifrån det vi tidigare har upplevt, lärt oss och kommit att tro på.
En ledare som är övertygad om att medarbetare inte tar ansvar kommer sannolikt att uppmärksamma situationer som bekräftar den bilden. Situationer som talar emot föreställningen riskerar att få mindre uppmärksamhet.
Att vidga det kognitiva handlingsutrymmet handlar därför om att kunna ifrågasätta sina egna slutsatser, skilja observationer från tolkningar och upptäcka fler perspektiv.
Frågan blir inte bara: Vad ser jag?
Utan också: Vad är det jag inte ser, därför att jag redan tror mig veta?
Känslomässigt handlingsutrymme
Vi kan förstå vad som vore klokt att göra, men ändå ha svårt att genomföra det.
Ett svårt samtal kan väcka oro. Ett beslut kan skapa rädsla för att bli ifrågasatt. Att delegera kan innebära en känsla av att förlora kontrollen.
När dessa känslor blir styrande riskerar vårt agerande att begränsas.
Ett större känslomässigt handlingsutrymme innebär inte att vi slutar känna rädsla, osäkerhet eller obehag.
Det innebär att vi utvecklar förmågan att uppmärksamma och hantera våra känslor, utan att automatiskt låta dem avgöra vad vi gör.
Vi kan känna obehag inför ett samtal och ändå genomföra det. Vi kan känna osäkerhet inför att delegera och ändå välja att visa tillit.
Det är en viktig skillnad.
Kontextuellt handlingsutrymme
Vi leder aldrig i ett vakuum.
Organisationens strukturer, normer, kultur, relationer och förväntningar påverkar vilka handlingar som upplevs möjliga och accepterade.
En ledare kan vilja skapa större delaktighet, men befinna sig i en organisation där snabba beslut och stark kontroll premieras. En medarbetare kan vilja ta större ansvar, men möta en kultur där initiativ sällan uppmuntras.
Att vidga det kontextuella handlingsutrymmet kan därför handla om att förändra strukturer, tydliggöra mandat och utveckla gemensamma föreställningar om hur arbetet ska bedrivas.
De tre dimensionerna samspelar hela tiden.
En ledare som vill delegera mer kan behöva ompröva föreställningen att andra inte klarar uppgiften, hantera osäkerheten i att släppa kontrollen och samtidigt skapa organisatoriska förutsättningar för ett större ansvarstagande.
Förändringen sker alltså inte bara i tanken, i känslan eller i organisationen.
Den sker i samspelet mellan dem.
Här placeras illustrationen över handlingsutrymmets tre dimensioner.
Att vidga handlingsutrymmet börjar med medvetenhet
Om våra invanda mönster påverkar hur vi agerar behöver vi först bli medvetna om dem.
Vi kan inte förändra något som vi inte uppmärksammar.
Rosie Ward beskriver en förändringsprocess i tre steg som jag tycker är användbar även i arbetet med handlingsutrymme.
Det första steget är att sätta ord på det. Att uppmärksamma när ett invant mönster tar över och försöka beskriva vad som händer. Kanske upptäcker jag att mitt kontrollbehov ökar när jag känner mig osäker, eller att jag undviker att uttrycka min mening när jag riskerar att bli ifrågasatt.
Det andra steget handlar om att ta ansvar för det. Att undersöka vilka föreställningar som ligger bakom reaktionen och hur mitt beteende påverkar andra. En användbar fråga är: Vilken berättelse säger jag till mig själv om den här situationen?
Det tredje steget är att utmana det. Att pröva om min föreställning verkligen stämmer och våga experimentera med ett annat sätt att agera.
Det behöver inte handla om stora förändringar.
Det kan vara att ställa en ny fråga i stället för att komma med ett färdigt svar. Att låta en medarbetare ta ansvar för en uppgift utan att själv gå in och detaljstyra. Eller att uttrycka en avvikande uppfattning trots att det känns obekvämt.
När vi prövar nya beteenden får vi också nya erfarenheter.
Och de erfarenheterna kan förändra både våra föreställningar och våra känslomässiga reaktioner.
På så sätt kan adaptiv förändring bidra till att vidga vårt handlingsutrymme.
Ledarskapsutveckling handlar om mer än att veta
Jag har under många år arbetat med ledarskap i olika roller och sammanhang. En återkommande erfarenhet är att människor ofta har betydligt större kunskap om gott ledarskap än vad de fullt ut lyckas omsätta i vardagen.
Vi vet att tillit är viktigt. Vi vet att tydlighet behövs. Vi vet att återkoppling, delaktighet och ansvarstagande bidrar till utveckling.
Ändå är det inte alltid så vi agerar.
Det är lätt att dra slutsatsen att vi behöver mer utbildning, tydligare instruktioner eller ytterligare verktyg.
Ibland är det precis vad som behövs.
Men ibland behöver vi i stället undersöka vad som händer inom oss när vi ska använda det vi redan kan.
Vilka föreställningar styr våra tolkningar? Vilka känslor försöker vi undvika? Vilka förväntningar i vår omgivning påverkar våra val?
För mig är detta en central del av självledarskap.
Att kunna leda sig själv handlar inte bara om att sätta mål, prioritera sin tid eller upprätthålla motivation. Det handlar också om att förstå sina egna reaktioner och utveckla förmågan att göra medvetna val, även när situationen utmanar oss.
Och det är svårt att leda andra bortom de begränsningar som vi själva inte är medvetna om.
Från gamla mönster till nya möjligheter
Vi kommer aldrig att kunna skapa fullständig kontroll över vår omvärld. Förändringar kommer att fortsätta ske, nya situationer kommer att utmana oss och vi kommer ibland att reagera utifrån gamla erfarenheter och invanda mönster.
Det är en del av att vara människa.
Men vi kan utveckla vår förmåga att uppmärksamma vad som händer, förstå våra reaktioner och välja hur vi vill agera.
Vi kan lära oss att skilja mellan det vi faktiskt vet och det vi föreställer oss. Vi kan bli bättre på att hantera känslor som annars begränsar oss. Och vi kan bidra till att skapa sammanhang där både vi själva och andra får större möjligheter att ta ansvar, utvecklas och agera.
Ett framtidsrustat ledarskap handlar därför inte om att alltid ha svaren eller aldrig känna osäkerhet.
Det handlar om att fortsätta lära, ompröva och agera även när förutsättningarna förändras.
Att utveckla ledarskap handlar inte enbart om att lära sig vad vi bör göra, utan om att utveckla förmågan att faktiskt göra det.
Kanske är det därför vi ibland behöver ställa oss tre ganska enkla frågor:
Var utvecklas jag?
Var har jag fastnat?
Vilken påverkan har jag?
Och kanske framför allt:
Vad är det som hindrar mig från att göra det jag redan vet att jag behöver göra?
Inspiration och fördjupning
Artikeln tar bland annat inspiration från Rosie Wards bok Future-Proofing Leadership: Navigating Change and Disruption to Thrive in an Uncertain World (2026), särskilt hennes beskrivning av självbegränsande tankemönster och hur dessa påverkar ledarskap och förändring. Resonemanget om de tre dimensionerna av handlingsutrymme är Leading Essence sätt att förstå och arbeta med utveckling av ledarskap.
